יזמים ומנהלים – דיוקן משפחתי : אתגרי אבחון ויעוץ | מאת דר’ אורניה יפה – ינאי, דב ינאי ודר’ תמר מילוא

מאת דר’ אורניה יפה – ינאי, דר’ דב ינאי ודר’ תמר מילוא

בהסתמך על שנים של ניסיון בייעוץ ופיתוח קריירות של יזמים בעלי עסקים ושל מנהלים בחברות אלו, מוצג פרופיל פסיכולוגי של היזם הטיפוסי אל מול המנהל הטיפוסי. המאמר מתייחס ליחסיהם המובחנים לעסק, לעצמם, ליועצים שלהם ולמסע שלהם, בדרך להגשמת חלומם,הוא מנתח את הצרכים השונים שלהם, הדינאמיקה המשפחתית המובדלת והמוטיבציות השונות שלהם.

במשך כשלושה עשורים עזרנו לארגונים לקבל החלטות בנושאי השמה וקידום אנשים. כמו כן, סיפקנו ייעוץ לאלפי אנשים בשלבי קריירה שונים ובמגוון רחב של מקצועות. בין אם הלקוח הוא ארגון ציבורי, עסק בבעלות משפחתית, מנהל בכיר, או בוגר אוניברסיטה צעיר, המפתח להשמה מוצלחת נותר זהה- מציאת ההתאמה הטובה ביותר בין דרישות התפקיד (במונחים של כישורים, סביבה עסקית ותרבות ארגונית), אפיוני הארגון ואישיות המועמד (במונחים של מקורות אנרגיה, דינאמיקה משפחתית, מקום המועמד במשפחת המקור שלו, פצעי עבר ושאיפות ילדות).

 

מקור נוסף לתובנות לגבי קשרי הגומלין בין תעסוקה, אישיות, ודינאמיקה משפחתית, הוא עבודתנו הנרחבת עם יחידים, זוגות ומשפחות, על החזון, או הייעוד שלהם. בעשור האחרון, עבודתנו עם עסקים בבעלות משפחתית העניקה לנו תובנות חשובות לגבי האינטראקציה רווית הקונפליקטים בין יזמים ומנהלים בתוך העסק, וכן כלים לקיום דיאלוג מוצלח ביניהם, אשר יוביל לפתרון אותם קונפליקטים.

 

למדנו בהדרגה שעל ידי למידת הרקע המשפחתי והדינאמיקה המשפחתית נוכל לזהות, להבין ולייעץ ללקוחותינו בצורה טובה יותר. תהליכי הלמידה וההבנה מתבצעים ביחד עם לקוחותינו וכוללים חשיפה, למידה והבנה של המניעים, הרצונות, מקורות החוזק, הפחדים ומורשות משפחתיות בין דוריות. כך אנחנו מגדירים ומזהים את ה”שפה” ואת “אוצר המלים” של לקוחותינו, ולומדים “לשוחח” איתם בשפתם. הדבר מאפשר לנו להיות יעילים יותר בדיאלוג איתם, ובפתירת קצרים תקשורתיים בינם לבין שותפיהם השונים (בני משפחה ועובדים) ומעל הכול, בינם לבין עצמם.

 

דינאמיקה משפחתית וקריירה

 

מניסיוננו, דינאמיקה משפחתית חושפת את הכאב הרגשי הבסיסי של כל אדם, אשר מכתיב את המניעים והחיפושים בחייו, ומוביל אותו אל הדרכים בהן הוא ממשיך לפתח את מורשת הדורות הקודמים. יחד עם לקוחותינו למדנו שזיהוי מקורותיה של התשוקה הוא אחד מכלי הייעוץ העיקריים. כפי שאמר ביל גייטס: “הפוטנציאל שלכם הוא התשוקה שלנו”. התשוקה היא מקור המשמעות לעצם קיומו ועשייתו של האדם. כאשר מזהים את המכשולים והמחסומים בחייו של אדם ומסירים או עוקפים אותם, התשוקה מניעה אותו בחופשיות אל עבר הגשמת ייעודו. בשל כך, חשיפת הדינאמיקה המשפחתית מלמדת על מקורותיהם של האנרגיות, ועל משמעות החיפושים הנמשכים לאורך כל החיים.

היא גם חושפת מלכודות וקשיים צפויים. מודעותו והבנתו של האדם את סיפורו הפנימי, הן תחילתו של השינוי. או בלשון חז”ל: “הכול צפוי והרשות נתונה” (רבי עקיבא, אבות, 3, 39). במלים אחרות, המודעות לתסריט על פיו אדם “משחק” בחייו היא תנאי מקדים הדרוש על מנת לשנותו.
אחרי שנים של מעורבות בבחירות קריירה, קבלת החלטות, ופתרון קונפליקטים בארגונים ועסקים משפחתיים, למדנו כיצד:

א. לחפש התאמה בין אישיות האדם לבין דרישות התפקיד,
ב. להבין את המשתנים, המקורות והגורמים ההתפתחותיים היוצרים יזם, לעומת אלה שיוצרים מנהל
ג. לגלות את השפה שבה משתמשת כל קבוצה, על מנת לקדם דיאלוג יעיל ביניהן, בעבודה משותפת ובמהלך הייעוץ.

 

הפרק שלפנינו מציג כמה מהתצפיות והתובנות שחשפנו, בנוגע לתפקידי היזם והמנהל, והאנשים המאיישים אותם, בהקשר של ארגונים בבעלות משפחתית. קל לזהות יזם או מנהל כאשר אתה נתקל בהם. עליך רק לדעת מה צריך לחפש. במלים אחרות, מה כל אחד מהם משדר ואיך הוא נראה. המאפיין הראשון מבין אלה הוא התשוקה המניעה אותם.

 

התשוקה

 

יזמים באים על סיפוקם רק לעתים רחוקות. הרעב שלהם מזין באופן מתמיד את התשוקה הבוערת בהם. צפייה ביזם מזכירה את השקפתו של לאקאן, לפיה, תשוקה נובעת מחוסר שלא יכול להתמלא. מכאן, שהיא לעולם לא יכולה לבוא על סיפוקה (לאקאן, 1977). מי שהזדמן לו לעבוד עם יזמים מוצלחים חווה את עיניהם הבורקות ואת התשוקה הבוערת בתוכם. כששומעים את ביל גייטס אומר “אנחנו חייבים לעשות משהו לגבי גוגל, אחרת…” מבינים שעבורו זהו עניין של חיים ומוות, על אף העוצמה והעמדה המובילה של מייקרוסופט. ניתן לראות דוגמא נוספת לכך בדבריו של יזם מוצלח מלקוחותינו, שניסח זאת בצורה בוטה אף יותר. הוא אמר כי “התשוקה היא ‘פראית’…” וש”הוא לא מסוגל לרסן אותה”.

הוא הודה שבעצם הוא כלל לא רצה לרסן אותה – הוא אהב את הריגוש ואת התחושה של הדחף הבוער לחתור אל אופקים שקשה לדמיינם!

יזמים משתוקקים ליצור עולם חדש מתוך כאוס. העולם החדש הזה צריך תמיד להיות גדול יותר, נפלא יותר, וחזק יותר, ולהשפיע השפעה עצומה על היקום. עבור יזמים מצליחים רק השמיים הם הגבול, ולעיתים אף לא הם. תשוקתם של מנהלים היא תשוקה מסוג שונה. היא מותאמת למצב נתון. היא מאופקת וניתנת לריסון. מנהלים רוצים להשליט סדר בכאוס הקיים.

הם מכוונים למטרות מדידות ביקום קיים. הם מובילים אנשים להשגת פתרונות חכמים ויעילים. הם מבקרים את הישגיהם באופן תמידי ותמיד מחפשים אחר פתרונות טובים ויעילים יותר, רק על מנת לגלות פתרונות טובים עוד יותר בהמשך. מנהלים רוצים להשיג תוצאות ראויות לציון, אבל בגבולות החוקים והסדר של העולם הקיים. ואכן, הם מקדישים את עצמם ליצירת סדר, שליטה, והנעת אנשים לנהל עולם קיים ההולך וגדל.

 

התמודדות עם התשוקה

 

לא קל להתמודד ולשאת את התשוקה. כמה מלקוחותינו שאינם יזמים אמרו שהם מפחדים לגלות את התשוקה שלהם, כי “אם אגלה אותה, איך אוכל להכיל אותה?”. אבל אצל היזם הדאגה הזו לא קיימת, כיוון שעבורו- ככל שיש יותר תשוקה, כך טוב יותר. הוא משקיע את עצמו בתשוקה, ובעשותו כן עלול לאבד עניין בשאר תחומי החיים: משפחה, בריאות, או חדשות. הוא עלול למות בוער מתשוקה. לעתים קרובות יזמים הופכים עבדים ליצירותיהם.

ניתן לכנות אותם אינדיבידואלים רדופי תשוקה. כתוצאה מכך הם תחרותיים באופן קיצוני, חותרים לתוצאות בלתי צפויות, ומחפשים באומץ אחר שיטות יצירתיות, חדשות ולא קונוונציונליות. הם מקדישים את כל כולם להגשמת החזון שלהם.

מנהלים, מאידך, נוטים להשקיע את האנרגיה שלהם בבניית “תשתית” אישיותית פנימית, שתוכל להכיל ולקיים תשוקה עזה. הם לא מאפשרים לעצמם ללכת לאיבוד בתוכה. מנהלים הם זהירים, שמרנים, ולהוטים להיות חדשניים, תוך שהם שומרים כל הזמן על מסגרת הכללים. הם מודאגים לגבי ההשפעה שעלולה להיות לפעולות שלהם על הסובבים אותם ועל הארגונים שלהם; הם מחפשים שיתופי פעולה, צירופים ועבודת צוות. הם לוקחים ברצינות את אחריותם לרווחתם של הסובבים אותם ושל עצמם.

 

הקשר לעסק

 

ליזמים אין בדרך כלל תחושת בעלות חזקה (גם להוריהם לא הייתה כזאת כלפיהם כילדים). הם לא מקבלים את הנכסים החומריים כנתון, אלא כדבר שעליהם להלחם עבורו כל הזמן. גישתם כלפי מה ששייך להם באופן רשמי עשויה להיראות פרנואידית, כיוון שהם תמיד חוששים שיילקח מהם. עם זאת, אין משמעות הדבר שיחסם לעסק הוא רופף- ההיפך הוא הנכון. יזמים מרגישים שהעסק “הוא אני”. הוא שלוחה של העצמי, ללא גבולות ביניהם.

 

כפי שיזם אחד, מייסדו של עסק משפחתי גדול, אמר לנו פעם: “העסק הוא הציור שציירתי. לא ארשה לאף אחד, גם לא לילדי, לקשקש על הציור שלי”. כמו כל כך הרבה יזמים אחרים, הוא הרגיש שהוא עומד ברשות עצמו ויכול (או מחויב) לעשות כל מה שחשב לנכון.

מנהלים, מאידך, חשים שהדבר שאותו הם מנהלים הוא שלהם, גם כאשר מבחינה חוקית אין זה המצב. הם רכשו תחושה של בעלות בשלב מוקדם בילדות, כאשר הישגיהם זכו להערכה וחפציהם זוהו כשייכים להם. כך הונחו היסודות ליחסי אובייקט בסיסיים שניתן לתארם כ”זה שלי” של המנהל, לעומת ה”זה אני” של היזם. המנהל מרגיש שהעסק הוא שלו, ומשתף פעולה עם הסביבה במטרה לקדם אותו ולהגן עליו. בעשותו כן הוא לוקח בחשבון עובדות, כללים, אפשרויות, סיכונים והשלכות.

אדיג’ס (2004), מומחה לניהול בעל שם עולמי, נותן תובנה מעניינת על ההבדלים בין מנהלים ויזמים באומרו שמנהלים מכבים שריפות שהוצתו על ידי יזמים. במלים אחרות, עסק במצב של סדר ושליטה הוא הישג של המנהל, בעוד שעבור היזם הוא מצב “עייף” ומשעמם בצורה בלתי נסבלת. האחרון נמצא בחיפוש מתמיד אחר הזדמנויות חדשות ואפשרויות חדשות הדורשות פעולה מיידית. בשל כך, ברור למדי, כי הכאוס הפנימי בקרבו של היזם הוא הגורם לחוסר מנוחה ודאגה אצל המנהל, והופך את שיתוף הפעולה והשיח ביניהם למאתגר ביותר.

 

מנהלים, יזמים, ועסקים בבעלות משפחתית

 

הבלבול בין תפקידי היזם והמנהל נפוץ במיוחד בעסקים משפחתיים. בלבול זה מהווה מקור לקונפליקטים בין הבעלים לבין מנהלים מחוץ למשפחה, ולעתים קרובות גם בין מייסדים וממשיכיהם. להלן מספר דוגמאות אשר יבהירו את הטענה הזאת. היזם המייסד מביא את בנו, בוגר אוניברסיטה טרי, אל העסק. הוא חולם על כך שבנו יהיה לצדו, יגשים ויוציא אל הפועל את משאלותיו (גם הסמויות שבהן), וישגיח על העסק שבנה. המשיכה שבתואר, במעמד ובכוח הנלווים לתפקיד, יחד עם תחושת המחויבות העמוקה כלפי העסק המשפחתי, גורמות לבן לקבל את המשרה. אולם, במהרה הוא מגלה שאביו נאבק בכל יזמה חדשה שהוא מציע ומצפה ממנו להיות המנהל השמרני, שהוא עצמו לא היה מעולם.

במצב נפוץ אחר שני בני דודים מקבלים עליהם לנהל במשותף את העסק המשפחתי. בעוד שהאחד מחפש ללא הרף אחר אפשרויות התרחבות ומוצרים ושווקים חדשים, השני מבועת מרמת הסיכון שמיזמים כאלה יגרמו, ונאבק לצמצם את בזבוז הכסף ולייצב את מערכות השליטה בחברה. לא לוקח זמן רב עד שמתחילות להישמע האשמות הדדיות, כאשר שאר בני המשפחה משמשים כדובריהם של הנצים.

בדוגמא שלישית, הבעלים של עסק בבעלות משפחתית מחליט לשכור מנכ”ל מן החוץ. הוא בוחר במנהל מנוסה שעל פי הציפיות יכניס שגרות ניהול חדשות לחברה. אבל החיכוכים בין השניים מופיעים אחרי תקופת ירח דבש קצרה מאד. ניסיונו של המנכ”ל ליצור היררכיה ניהולית מתנגש עם מנהגו של הבעלים- לעקוף את ההיררכיה ולפנות ישירות אל העובדים. מדיניות קבלת החלטות והליכי אישור מסודרים שמנסה להכניס המנכ”ל נרמסים שוב ושוב על ידי הבעלים. גרוע מכך, הבעלים מעלה יוזמות ומשימות חדשות מדי יום, והופך בכך את התכניות וסדרי העדיפויות של אתמול למיושנים ולא רלוונטיים.

יש לו סבלנות מועטה לבחינתן של תכניות ושל התקדמות, ובכך הוא מותיר את המנכ”ל ללא משוב. תסכול ואכזבה מתפתחים אצל שני הצדדים, עד שאחד מהם מחליט לוותר ולעזוב.

יזמים מצליחים, אשר הנם המייסדים של עסק משפחתי, מוצאים את עצמם בתפקיד המנהל כאשר העסק גדל. לרוב הם גרועים בהשלטת סדר והיררכיה ולכן משתוקקים שמישהו יעשה זאת עבורם. עם זאת, כאשר המנהל המיוחל נכנס לארגון ומנסה להשליט סדר ונהלים, ה”קרב” ביניהם מתחיל.

התופעה דומה לזו המתרחשת כאשר לאורגניזם זר חודר לגוף וגורם לכל ה”נוגדנים” של מערכת החיסון לפעול. זו יכולה להיות מלחמה של “חיים או מוות”, כפי שמנהל מקצועי מחוץ למשפחה סיפר לנו פעם. פגשנו אותו בכנס עסקים משפחתיים, והקשבנו לחוויותיו המרתקות בארבעה עסקים משפחתיים שונים. הוא סיפר כיצד המעסיקים שלו שכרו אותו במטרה שיכניס סדר, מערכות בקרה וכללים לעסק. אך הוא מצא את עצמו על סף פיטורים ברגע בו החל לבצע את מה שביקשו.

הוא סיפר על נטייתם לחצות את קווי ההיררכיה, לאשר הוצאות מבלי לספר לאף אחד, לפטר מנהלים מדרג זוטר מבלי להתייעץ עם הממונים הישירים עליהם, ולחתום על עסקאות חדשות, שקודם לכן נחשבו לא כדאיות, וכרוכות בהשקעות גדולות. כיוון שהוא ידע שהוא על מסלול בלתי נמנע לקראת התנגשות עם מעסיקיו, הוא פיתח מדיניות של שמירת מרחק מהם. הוא סירב להזמנות לביקורים בביתם, לא הסכים לקבל מניות בחברה, וקיבל תגמולים במזומן בלבד. חלק נוסף במדיניות שלו היה החלפת תפקיד כל ארבע עד שש שנים.

כשהקשבנו לסיפורו, תהינו לגבי המוטיבציה ולגבי הצורך המוסווה שלו, שחיפש סיפוק באמצעות הקריירה יוצאת הדופן הזו. “מה יוצא לך מזה?”, העזנו לשאול. המנהל ענה מיד: “בשבילי זה להרוג את אבא שלי כל יום, רק כדי להתעורר בבוקר הבא ולהרוג אותו שוב.” אכן, שורשיהם של ההבדלים, וכתוצאה מכך הקונפליקטים, בין יזמים ומנהלים, נעוצים בסביבה המשפחתית שבה גדלו.

 

המערכת המשפחתית

 

תצפיותינו הרבות לימדו אותנו שיזמים לעתים קרובות מגיעים ממשפחות כאוטיות, שבהן סדר, הגדרת תפקידים, הירארכיה ויציבות רגשית הם לקויים ולעיתים אף אינם קיימים לחלוטין. המשפחה שלהם בקושי מתפקדת כמשפחה, ואף אחד בה לא שעה מעולם אל הילד – לא האם ולא האב. מניסיוננו, היעדר האב של היזם לעתיד (בין אם העדר פיזי ממשי, או העדר רגשי) הוא מאד נפוץ. מבחינה רגשית, ילד זה הוא “יתום”. לפיכך, בחייו הבוגרים, הוא יטה ליצור שוב ושוב מצבים חסרי אב.

יהיה לו קשה לתפקד בארגון היררכי, אלא אם הוא עצמו עומד בראש ההיררכיה. הוא יטה לחצות את קווי ההיררכיה ולהתעלם מחוקים ומדיניות, תוך יצירת חוקים חדשים במקומם. במקרים קיצוניים, היזם ינהג לא רק כאילו אין לו אב, אלא גם כאילו אין לו אלוהים. לעתים הוא אף עשוי לחוות את עצמו כאלוהים.

כילדים, יזמים אלו נעזבו לנפשם ונאלצו ליצור בעצמם חוקים, לפעול על פיהם, ולהיות אחראים לאכיפתם. הם היו חופשיים לבחור, ליצור ולעשות. חירות היא הצד השני של מטבע חוויתם הכואבת בילדות שלא הייתה מסופקת רגשית. בבגרותם, דרך הפעולה שלהם מתאפיינת בשבירת כללים ויצירת חדשים תחתיהם, פירוש המציאות בדרך חדשה, גילוי הזדמנויות עסקיות שאחרים לא חשבו עליהן, וצורך בריגושים מתמידים. הכאב שנולד במשפחה הגרעינית נותר מקור של כאב ובו בזמן מקור של אומץ.

 

המצב הכאוטי בבית יצר הזדמנות נוספת עבור הילד- היכולת לחיות בעתיד. ההווה הוא בודד וכואב. קשה לו לסבול את הקיום בהווה, אך הוא יכול לברוח למקום אחר על ידי יצירת סיפור פנימי המתרחש בעתיד,ואשר נוצר על ידו בלבד (Kets de Vries, 1989; Lapierre, 1991). לכן הנוהג “לשחק” בעתיד ולחוות אותו כמעט כמציאות קיימת מופיע לעתים קרובות בגישותיהם וטיעוניהם של יזמים. הם בונים את מגרש המשחקים שלהם בעתיד, שהוא המקום שבו הם חשים בנוח לשחק.

חשוב לציין גם שבילדותם הם לא היו תחת השגחתה של דמות הורית ולכן גם לא הוגדרו להם לוחות זמנים. הם נאלצו לייצר לעצמם את רף הביצועים שלהם. לא פלא לכן שבבגרותם הם מציבים לעיתים קרובות רף ביצועים תובעני, קיצוני ואף קפריזי.
באופן לא מפתיע, הילד הפנימי של היזם לעתיד הוא בעל דמיון מפותח ביותר. הילד חי בעיקר כשהוא מתמודד עם אפשרויות וחלומות עתידיים, ושוכח בקלות שאלו אינם המציאות. כמבוגרים רובנו אוהבים לתכנן ולדמיין, אבל היזם צריך לשחק את המשחק כל הזמן, ולחיות בחלום שלו, שבו הכל אפשרי.

חוויית הילדות צובעת גם את יחסו של היזם לנטלת סיכונים. כיוון שבילדותו “לא היה לו מה להפסיד”, היזם הבוגר פחות פוחד מכישלון או אובדן . הוא תופס את משפחתו כענייה וממילא לא מאושר. ולכן הוא יכול לקחת סיכונים. למעשה, לעתים קרובות הוא כלל לא תופס את פעולותיו האמיצות כלקיחת סיכונים.
מנהלים, מאידך, מגיעים לרוב ממשפחות יציבות יחסית. הוריהם הקשובים דואגים להם, בדרך כלל יודעים מה הם עושים ומפתחים עבורם ציפיות. הביקורת, שהיא בת הזוג הנלווית של ציפיות, מצויה גם היא בשפע. השילוב הזה של דאגה, פיקוח, ציפיות, ביקורת ומשוב, מביא לכך שהטעויות שהם עושים כואבות במיוחד. החוויה הפנימית שלהם היא שיש להם הרבה להפסיד, ולכן עדיף להיות זהיר ולהימנע מלקיחת סיכונים.

 

אמהות של יזמים ואמהות של מנהלים

 

מאפיין נוסף שבו יזמים ומנהלים נבדלים זה מזה באופן בולט הוא המקום שתופסת האם בחייהם. לרוב אמו של היזם מרוכזת בעצמה ו”בקושי “רואה” את בנה”. היא חולמת חזקה ונלהבת, בדרך כלל של חלומות לא ממומשים. יש לה שאיפות עבור בנה אבל רק לעתים נדירות היא עושה משהו לטובתן.

חלומותיה הלא ממומשים מועברים אל בנה ככמיהה כואבת וכמקור להשראה. כיוון שחלומות הם שם המשחק עבור האם והילד, קיימת גם מידה רבה של תקוות שווא, שאם חלומו של הילד יהפוך למציאות, אמו תראה אותו כפי שהוא באמת. הכמיהה הזו הופכת למקור הפנימי של מוטיבציה אינסופית אצל הילד. כך, אפילו כמבוגר מצליח, ליזם יש חוויה רגשית מתמדת של היותו לא נראה, והוא ממשיך לתדלק שאיפות אינסופיות להישגים, פרסים, והכרה.

המצב מאד שונה אצל מנהלים הבאים ממשפחות מתפקדות, בעלות היררכיה ומבניות ברורה, אשר בהן יש שמירה של חוקים וסדר. למנהלים הייתה דמות אב נוכחת בחייהם. לעתים קרובות גם האב היה מנהל בעצמו והיה מעורב, יחד עם האם, בהקניית כישורים ניהוליים לילד. על אף שהאב לקח חלק פעיל בהשכלת הילד בשיתוף עם האם, האמביציה באה ללא ספק ממנה.

ההורה (האב עבור מנהלת אישה, והאם עבור מנהל גבר), לעולם אינו מרוצה מההישגים של הילד, כפי שאינו מרוצה מההכנסה המשפחתית שאף פעם אינה מספקת. בבגרות, זהו אחד מהקשרים הסמויים בין המנהל ובין היזם: האחרון לעולם אינו מרוצה מהמנהל, ובכך גורם לו לרצות להיות טוב יותר.

לאימותיהם של מנהלים אחיזה טובה במציאות. היא לרוב אם יעילה המספקת מודל טוב לחיקוי עבור הצאצא הנבחר, שהופך ל”סגן” שלה. היא מפקחת עליו ומבקרת או מחזקת אותו ביד רחבה. היא משמשת מורה טובה לילדה הנבחר, המנהל לעתיד. היא לא אדם מתוסכל אלא מציאותי, ומקושרת באופן מעשי ותכליתי למציאות. יש לה הגיון בריא ואינטואיציה, ולרוב היא מלאת אמביציה עבור ילדה, לוקחת אחריות ומשקיעה אנרגיה בגידולו. מסיבה זו, המנהל מרגיש נוח לגדל מנהלים צעירים חדשים וללמד אותם לגדול ולהשתפר.

 

סדר הלידה

 

תצפיותינו מאששות באופן כללי את מחקרו של סאלוואיי (Sulloway, 1997), שלפיו ילדים בכורים מזדהים עם סמכות, בעוד שילדים צעירים יותר מורדים בה. בעסקים המשפחתיים המסורתיים של “הכלכלה הישנה” רוב היזמים שפגשנו לא היו ילדים בכורים. עם זאת רבים מהם נטלו על עצמם את תפקיד הבן הבכור. נראה כי אפילו במשפחות בעלות תפקוד לקוי ילדים בכורים זוכים לתשומת לב רבה יותר מההורים. לפני הולדתם של אחים נוספים, ילדים בכורים חשופים בעיקר לשיחות מבוגרים.

שיחות אלה מטמיעות אצלם דרך חשיבה קונבנציונלית, כללים והגבלות שנקבעו על ידי המבוגרים, ולהם הם מנסים לציית, כדי לזכות בהכרה מצד ההורים ולהימנע מביקורת כואבת. ילדים שניים או צעירים יותר במשפחות בעלות תפקוד לקוי אינם קשורים כל כך לקונבנציות של עולם המבוגרים, ובכך ניתן להם החופש להמציא חוקים משל עצמם וליצור את העולם הדמיוני שלהם.

עם זאת, מבחינה פסיכולוגית, יזמים לעתיד לעתים קרובות לוקחים על עצמם אחריות כלפי שאר האחים במשפחה, וחשים שהם צריכים להיות המטפלים או המושיעים שלהם. אחד מלקוחותינו היה השני מתוך ארבעה ילדים במשפחה שבה שני ההורים היו קורבן להתעללות בילדות. האב נעדר הרבה מהבית והאם עבדה קשה כדי לפרנס את המשפחה. האח הבכור השביע את רצונם של ההורים בהיותו תלמיד מצטיין ובהתנהגותו הטובה. דרך ההתמודדות שלו עם הסביבה הלא מתפקדת בבית הייתה לתעד באופן מנטאלי את חוויות הילדים וזיכרונותיהם.

כשפגשנו את האחים כבוגרים, התברר כי האח הבכור שימר זיכרונות מפורטים של ילדותם, בעוד שהאחים האחרים מחקו את רובם מהזיכרון המודע שלהם. באופן לא מפתיע, הוא היה לרואה חשבון מצליח. לעומת זאת, האח הצעיר יותר, לקח על עצמו אחריות מלאה על אחותו הקטנה מאז היה בן שמונה.

הוא לקח אותה לבית הספר, האכיל אותה, הלך איתה לגן השעשועים והגן עליה מילדי השכונה. גם כמבוגר הוא התקשה להרפות מתחושת האחריות העמוקה שחש כלפי אחותו, שבשלב זה כבר הייתה מסוגלת בהחלט לדאוג לעצמה. כילד הוא פיתח חלומות בהם הוא מתעשר ומפרנס את כל משפחתו.

פגשנו אותו כיזם אנרגטי בעל רעיונות עסקיים מקוריים, ונראה היה שהוא בדרכו להצלחה כלכלית.
מייסדה של חברה גדולה למתן שירות היה הבן הרביעי במשפחה של מהגרים חדשים, שנולד אחרי שלוש בנות. אביו נפטר בפתאומיות כאשר היה בן 14. בשנות העשרים המאוחרות שלו, הוא ואשתו עזבו את משרותיהם, לקחו את כספי הפיצויים והשתמשו בהם כהשקעה הראשונית להקמת חברה.

הוא התגלה כאיש עסקים ממולח ויזם מוכשר, והעסק שגשג. במקביל הוא לקח על עצמו את תפקיד המנהיג והמושיע של כל המשפחה, סייע לאחיותיו כלכלית וסיפק תעסוקה לאחיינים ואחייניות שנזקקו לכך. מבחינה פסיכולוגית, הוא הפך לבן הבכור. התופעה של “גניבת הבכורה” המוכרת לנו מסיפורם של יעקב ועשיו בספר בראשית, יכולה להסביר את הפער בין ממצאיה של קפלן (פרק 6 בכרך זה), לפיהם יזמים בחברות היי-טק בישראל הם בעיקר בכורים, “מבחינה פיזית או פסיכולוגית”, לבין אלו שלנו שלפיהם יזמים הם במקרים רבים

 

בנים שניים או צעירים במשפחה.

 

ראוי לציין כי בעוד שתצפיותינו עומדות בקו אחד עם מחקרים קודמים (Kets de Vries, 1996), הן מבוססות בעיקר על חברות בהחזקה משפחתית שיכולות להיות מסווגות כשייכות ל-“כלכלה ישנה”. מחקרים אחרים, כמו זה של קפלן (פרק 6 בכרך זה), היסריך ובראש (Hisrich and Brush, 1986), פינס ונוספים (2002), שנערכו בארגוני היי-טק, מצאו כי רוב היזמים בכלכלה החדשה היו בכורים. ייתכן כי ההסבר לממצאים המנוגדים טמון באופיים המיוחד של המיזמים של הכלכלה החדשה. ראשית, מיזמי היי-טק הם מבוססי טכנולוגיה.

המנהיגים שלהם צריכים להכיר באופן העדכני ביותר את ההתפתחויות בתחום, וצריכים לבסס את הפיתוחים שלהם על בסיס מדעי וטכנולוגי יציב. הדבר דורש דפוס חשיבה לוגי, של שלב אחר שלב, אשר תמיד מקושר היטב למציאות, אפילו כאשר הוא ממשיך צעד אחד קדימה מעבר להווה הקיים. כדי להיות חדשן בכלכלה החדשה, יש להיות אדם שפועל על פי הכללים. יעילות, שיטתיות וחזרתיות צריכות לעמוד בראש מעייניו.

במלים אחרות, לאנשים המסוגלים להקים מיזם היי-טק חדש צריכות להיות הרבה מתכונות המנהל המסורתיות: הם חיים במציאות, רוצים ואף צריכים להיות קשורים אליה היטב. הם פחות מוטרדים מהצורך להותיר השפעה על העולם. במקום זאת, הם מעוניינים בעובדות: כמה, איך ועם מי. סדר, חוק ונהלים הם התחום בקרבו הם פועלים ושאותו הם שואפים לשפר. הם לוקחים בחשבון עובדות ומשאבים. הם מובילים את המצב הקיים אל השלב הבא, במקום להתעמת איתו.

שנית, סוג הבעלות של חברות היי-טק שונה גם הוא מזה הנהוג ברוב התעשיות המסורתיות. קצב הצמיחה המהיר של חברות היי-טק נתמך על ידי השקעות מקרנות הון-סיכון ומוסדות פיננסיים אחרים. לפיכך, הבעלות מחולקת בין שותפים המנהלים את השותפות כפי שמנהל היה עושה. לכן, יזמי היי-טק מוצלחים זקוקים למשמעת של מנהלים ולמוכנות נפשית לגנוז את חלומותיהם האישיים בהתאם להחלטות מועצת המנהלים.
מחקר מעמיק יותר של נושא סדר הלידה של יזמים בסוגי תעשיה שונים עשוי לתת תובנות מעמיקות יותר בנוגע לדיוקן המשפחתי של יזמים ומנהלים.

 

שני ניתוחי אירוע

 

מייסדו של ארגון גדול ומצליח היה הצעיר מבין שלושה אחים. אמו הייתה חולמת נועזת שעזבה את מולדתה כשהבן היה בן חמש, ולקחה את הילדים איתה. האח הבכור לקח על עצמו את תפקיד האב, אבל דווקא הצעיר הפך ל”שותף” הרגשי של אמו ולשותפה לחלומות. ילדותו התלושה הייתה קשה.

הצטיינות בספורט האגרוף הייתה דרכו לפצות על הנחיתות שחש. כוחו הפיזי אפשר לו להגן על אחיו במצבים לא נעימים, והפך אותו גם למנהיג המשפחה. חלומות הילדות שלו וכמיהתו לדמות אב הזינו את הדחף להשפיע ולהיות גדול ומצליח. הוא תיאר את עצמו כשאמר: “נולדתי יזם. ניסיתי נואשות להיות מנהל, אבל לא הייתי מוצלח בזה. ואז הגיע האתגר הגדול ביותר- להיות בעלים.

” ואמנם, ניהול היה זר ומאתגר עבורו. לא הייתה לו שום תחושת היררכיה והוא בלבל תכופות את כפיפיו כשחתך בין דרגות ההיררכיה, או כשנתן הוראות סותרות. התחלנו תהליך ייעוץ עסקי לעסקים. תהליך הייעוץ סייע לו להגביל את עצמו לסוגיות ה”למה”, ולהאציל את סוגיות ה”מה” ו”איך” למנהליו. כשילדיו בגרו והחלו להשתלב בעסק, הוא נעשה מודע לתחושת הבעלות שלהם כלפי המוצרים ומפעלי היצור, תחושה שלא הייתה קיימת אצלו. לראות אותם בפועלם, עזר לו להבין את תפקידו כבעלים והבהיר לו שוב שמבחינתו לא נכון להתערב בסוגיות ניהוליות, אפילו כאשר האינסטינקט שלו היה לעשות זאת בכל מצב- בין אם ידע מה לעשות ובין אם לא. ללמוד כיצד להיות אבא לילדיו, למנהליו, ולמפעל החיים שלו- העסק- היה האתגר הגדול והמתגמל ביותר שהתנסה בו.

המנכ”ל השכיר של עסק בבעלות משפחתית, שאיתו עבדנו, היה הבכור מבין שלושה, בן לאב שהיה מנהל בדרג בינוני ואיש משפחה מסודר. שני ההורים היו מסורים. האב נהג לקחת אותו למדבר ולימד אתו לנהוג בגיל צעיר יחסית, ובכך פיתח את האומץ שלו. לאם היו ציפיות גבוהות ממנו, היא האצילה עליו כמה מתחומי האחריויות לטיפול באחיו הצעירים יותר, והעניקה לו משוב על מעשיו. הציפיות והביקורת שלה כיוונו את שאיפותיו וכיסו כל תשוקה או חלום אישיים- באשמה.

כמנכ”ל הוא היה מסור ביותר למייסד היזם, אותו העריץ בגלל האמביציה , דרך הפעולה השיטתית והמוטיבציה האינסופית שלו לעבודה. עובדיו יכלו תמיד לסמוך עליו ובטחו בשיפוט שלו. בתהליך הייעוץ התמקדנו במתן הרשות הפנימית לשמור על החלומות של עצמו, לחשוב “מחוץ לקופסא”, ובסופו של דבר, להרשות למנהלים סביבו לגדול גם הם.

 

מערכת היחסים בין היזם למנהל

 

הכרת הרקע המשפחתי של יזמים יכולה לעזור לנו להבין מדוע לעתים כה קרובות הם רואים את עצמם כמנהלים מצוינים, כאשר בפועל יש להם כישורים ניהוליים לקויים ביותר. המערכת המשפחתית שבה גדלו, לא לימדה אותם היררכיה, סמכות, שליטה או יציבות. לעתים קרובות הם טיפלו באחיהם, לקחו על עצמם את תפקיד “המושיע” של המשפחה, ונטו להיות מגוננים ובשליטת יתר. בהיעדרו של מודל לחיקוי, רבים מהם לא למדו את מושגי היסוד של הניהול, כגון הגדרת מבנה , הצבת ציפיות הגיוניות מאחרים ומתן משוב.

לעתים קרובות הם חסרי גישה ניהולית ומבלבלים בין ניהול לבעלות, וחושבים שכיוון שהם בעליו של העסק, הם גם מנהלים אותו. האמת במקרה זה היא שלעתים קרובות הם חסרי כשרון הן בתחום הניהול והן בתחום הבעלות. כאשר הארגון גדל ומשגשג היזם מתחיל להרגיש שהוא זקוק ל”סגן”, במלים אחרות, למנהל.

משה, היזם התנ”כי, היה זקוק לאהרון, ממש כפי שדון קישוט, היזם הספרותי, היה זקוק לסנצ’ו פנשה. ניתן לפקפק ולבקר את הדמות הזו של המנהל היעיל והנאמן, אבל השורה התחתונה היא שהיזם תלוי במנהל שלו, ממש כפי שהאחרון תלוי בביקורת של ה”בוס” שלו למען קבלת משוב.

 

ניהול הייעוץ ליזמים ומנהלים

 

יזמים מונעים על ידי החזון המשכנע שלהם. הם שואפים “לברוא עולם” ולהשאיר חותם אחריהם. העניין שלהם הוא במטרה וברעיון שבשמם הם פועלים. כשאדיג’ס (2004) מתאר יזמים, (E), הוא מצביע על כך שהשפה שלהם כוללת בעיקר את השאלה “מדוע?”- “מדוע עלי לעשות…?” או “למה שלא אעשה…?” בנחישותם לממש את תשוקתם ו”לברוא עולם” הם עסוקים במטרה או בחזון של העשייה (מדוע).האופן הראוי שבו יש לפעול (מה, איך, ומתי), מעסיק אותם הרבה פחות. במחקר הביוגרפיות של ממציאים דגולים, מדינאים, ואילי הון, אי אפשר שלא להשתאות מול חוסר האכפתיות שלהם מביקורת ציבורית ומאזהרות מפני קשיים ומכשולים. נראה כי בגלל היותם מונעים על ידי האנרגיה הפנימית של החזון והתשוקה ,

הם “מחוסנים” בפני ביקורת חיצונית ובדיקות מציאות. התנהגות כזאת מובנת טוב יותר כאשר מתייחסים גם לרקע המשפחתי, שלעתים קרובות חושף את היעדרן של דמויות סמכות, של מערכת משפחתית מובנית ומסודרת, ושל ציפיות ומשובים ברורים.

כדי לזכות בתשומת לבו של היזם, היועץ צריך להשתמש בשפה ה”נכונה”. עליו להתמקד בחזון, במניעים , ובהשפעה שעשויה להיות לו ולפעולותיו. כדי להיות יעיל בתהליך הייעוץ, היועץ צריך לקחת על עצמו תפקיד שהיזם מכיר וחש איתו בנוח. כיוון שיזמים רבים היו “ילדים חסרי אב”, מומלץ שהיועץ יתנהג כשותף, חבר צוות, או איש סוד, ולא כ”סופר- הורה” או “גורו”. יזמים מעולם לא למדו את השפה של כפיפים, הכוללת הקשבה וקבלת ביקורת, ולכן התקשורת שלהם עם דמויות סמכות, לקויה.

יתרה מכך, בהיותם שקועים בחזון שלהם, המסרים שלהם לארגון עלולים להיות לא ברורים ואף מבלבלים. יועץ המסוגל להשתמש במגוון סגנונות תקשורת יכול להיות מועיל בהבהרת חזונו של היזם, בהסברתו כראוי לארגון, ובגילוי והגדרה- יחד עם המנהל- של היבטי ה”איך”, “מה”, “מתי”, ו”מי” של החזון.

ארבעת סוגי השאלות האלה הם מרכיבי המפתח של שפתו של המנהל. כבנים ובנות של משפחות מתפקדות כהלכה, מנהלים פועלים בתוך מכלול ידוע של ציפיות ויעדים. השאיפה שלהם היא לא רק להגיע אל היעדים שנקבעו עבורם, אלא גם לעשות זאת ביעילות, ברווחיות, ובאופן מדויק. הם שואפים לזכות בהערכה על כך. מנהלים שואבים סיפוק מתכנית טובה שבוצעה כהלכה. הם מתעניינים ברווחת העובדים, דואגים לתדמיתם כמנהלים, ושואפים למנוע ביקורת. כילדים, הם ראו את הוריהם בוחנים תכניות, מבצעים שיקולי בעד ונגד, ומשנים מסלול פעולה בהתאם. כתוצאה מכך, יועצים שעובדים עם מנהלים מוצאים שהם באופן כללי פתוחים לקבלת ביקורת ועצות, ומשתפים פעולה בשיפור הגדרת החזון, או בתיקונו. הם בדרך כלל מוכנים להשקיע משאבים בשיתוף החזון שלהם עם שאר הארגון, כדי להכשיר את הקרקע לביצוע אפקטיבי.

 

המלצות

 

מה הן ההשלכות המעשיות של ההבדלים הללו בשפה ובתקשורת על עבודתו של היועץ? ראשית, הדיאלוג מול המנהל סובב סביב נושאים של היתכנות (האם), הוצאה לפועל (איך, מתי, איפה, מי), ביצועים (כמה) וביקורת (איך אחרת). בדיאלוג זה, מצופה מהיועץ לקחת על עצמו תפקיד הורי ולהתנהג כדמות סמכות, כמנטור, ולפעמים אפילו כגורו.

הוא יכול לצפות לכך שיאזינו לו בכבוד ומשמעת, גם אם לא תמיד יישמו את עצותיו. יעוץ ליזם דורש טרמינולוגיה ומערכת יחסים שונה לחלוטין, של שותף או של הד. דרושה מידה רבה של יצירתיות ואופטימיזם מצד היועץ כדי לדון בהיבטי ה”מדוע” ו”מדוע לא” של החזון, וכן כדי להתמקד בחשיבה לטווח הארוך. ספקנות עשויה להיות מזיקה במיוחד. תפקידו של היועץ הוא כתפקידו של אח בעל כישורים משלימים שתרומתו מוערכת אבל אינה חיונית- יזמים בדרך כלל אינם אוהבים להרגיש תלויים ביועצים שלהם.

חלק מהיועצים יכולים לעבור בגמישות מתפקיד אחד לשני ולאמץ את הטרמינולוגיה המתאימה עבור כל לקוח, ובכך לעבוד ביעילות עם המייסד והמנהל של הארגון. במקרים אחרים, מומלץ להשתמש בצוות של שני יועצים, שביחד יכולים לספק את הרפרטואר המלא של דפוסי התקשורת וההתנהגות הדרושים ליעוץ.
שנית, יועצים נקראים לעתים קרובות לגשר בין מייסדים ומנהלים, ונוטים לעשות זאת על ידי פגישות דמויות משפחה בין שלושה. אולם, לאור הרקע המשפחתי של יזמים, רבים מהם לא רגילים לאסיפות משפחתיות ועלולים להרגיש לא בנוח בסוג כזה של פגישות. פגישה נפרדת עם כל לקוח, כאשר היועץ משמש כצינור תקשורת ביניהם, היא לעתים יעילה בהרבה. כמו כן, נחלנו הצלחה בפתרון קונפליקטים בין מייסדים למנהלים בנוכחות שני יועצים, אחד לכל לקוח. אנו רואים בשיטה זו אלטרנטיבה אפשרית נוספת. בעבודת צוות, היועצים יכולים לספק קשת מלאה של סגנונות ולשמר את אמונם של שני הלקוחות לאורך תהליך פתרון הקונפליקט.
לסיום, היועץ יכול לחזק את מנהיגותו של היזם על ידי העצמת תפקידו כמקור ההשראה, תוך שהוא מנמיך את הציפיות שהיזם ינהג כמורה. ההבחנה הזו בין השראה ולימוד חשובה במיוחד במצבים של עסק בבעלות משפחתית, כשהצאצאים מצפים מאביהם להיות המנטור העסקי שלהם. האכזבה לרוב מובילה לכעס ועוינות בין הדורות. יועצים, אשר מודעים לדיוקן הפסיכולוגי של שתי הקבוצות, צריכים לנהל את הציפיות וליצור סביבה מתאימה למנהיגותו של המייסד. עבדנו עם מייסדים שלמדו לבטא את ההשפעה והמנהיגות שלהם דרך תרומתם במועצת המנהלים, נאומיהם בפגישות של החברה, והפרזנטציות המרשימות למנהלים שלהם.

בו בזמן, הם הסמיכו את הדירקטורים החיצוניים להכשיר את הדור הבא לבעלות וניהול. הם היו במיטבם כשהעבירו את התשוקה והחלומות שלהם באופטימיות והתלהבות, לטובתו המרבית של הארגון.

 

REFERENCES

 

Adizes, I. (2004), ‘Management/mismanagement styles: how to identify a style and what to do about it’, in Leadership Trilogy, Vol. 2, Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publishing.

Hisrich, R.D. and Brush, C. (1986), ‘Characteristics of the minority entrepreneur’, Journal of Small Business Management, 24: 1-8.

Kaplan, G. (2006), Background and Personality Variables of Serial High-technology Entrepreneurs in Israel, PhD dissertation, Beer Sheva: Ben Gurion University.

Kets de Vries, M.F.R. (1989), Prisoners of Leadership, New York: Wiley.

Kets de Vries, M.F.R. (1996), ‘The anatomy of the entrepreneur’, Human Relations, 49: 853-83.

Lacan, J. (1977), Ecrits: A Selection (A. Sheridan, trans.), New York and London: W.W. Norton.

Lapierre, L. (1991), ‘Exploring the dynamics of leadership’, in M.F.R.Kets de Vries
et al. (eds), Organizations on the Couch: Clinical Perspectives on Organizational Behavior and Change, San Francisco, CA: Jossey-Bass, pp. 69-93.

Pines, A.M., Sadeh, A., Dvir, D. and Yanai, Y.O. (2002), ‘Entrepreneurs and managers: similar yet different’, International Journal of Organizational Analysis, 10(2): 172-90.

Pines, A.M. and Yanai, O. (2000), ‘Unconscious influences on the choice of a
career: implications for organizational consultation’, Journal of Health and
Human Services Administration, 21: 502-11.

Sulloway, F.J. (1997), Born to Rebel, New York: Vintage Books.

פורסם בקטגוריה הופעות בתקשורת, עם התגים , , , , . אפשר להגיע לכאן עם קישור ישיר.

סגור לתגובות.